„Muszę zapytać szefa”. Ten jeden zwrot może ujawnić, dlaczego firma przestaje rosnąć

Właściciel pracuje coraz więcej, zespół czeka na decyzje, a firma mimo wysiłku nie rozwija się tak, jak powinna. Przyczyną nie zawsze jest rynek, brak klientów czy niewłaściwa strategia. Czasem problem tkwi w sposobie zarządzania, który nie nadąża za rozwojem organizacji.

„Muszę zapytać szefa”, „to decyzja prezesa”, „właściciel wróci jutro, wtedy będziemy mogli odpowiedzieć”. Takie zdania mogą wydawać się naturalnym elementem pracy w firmie. Jeśli jednak powtarzają się przy wielu codziennych sprawach, mogą wskazywać na poważniejszy problem: zbyt wiele decyzji nadal zależy od jednej osoby. – Przez ponad 20 lat pracowałam z ponad dwoma tysiącami firm
i od właścicieli często słyszę to samo: pracuję coraz więcej, a moja organizacja po prostu się zatrzymała. Nazywam to ukrytym kosztem wzrostu. Nie znajdziemy go w Excelu ani na fakturze dostawcy. Płacimy za niego stresem, własnym czasem, odchodzącymi pracownikami i klientami, którzy wybierają konkurencję – mówi Iwona Borawska, founderka i CEO The Process®.

Dwa proste testy, które pokazują, gdzie firma traci czas

Pierwszy test można przeprowadzić za pomocą telefonu. Wystarczy poprosić osobę nieznaną pracownikom, by zadzwoniła do kilku działów z nietypowymi pytaniami dotyczącymi np. rabatu, dostawy, zamówienia czy dokumentów. Właściciel powinien sprawdzić, ile razy usłyszy, że decyzję trzeba skonsultować z szefem. Jeśli wiele spraw zatrzymuje się na tym etapie, prawdopodobnie firma ma wąskie gardło, które blokuje jej sprawne działanie. Drugi test dotyczy komunikacji i strategii. Właściciel powinien niezapowiedzianie zapytać trzy osoby zarządzające kluczowymi obszarami firmy
o jeden najważniejszy cel, do którego organizacja dąży w bieżącym kwartale. Jeżeli każda z nich poda inną odpowiedź, może to oznaczać, że strategia istnieje głównie w głowie właściciela, a poszczególne działy realizują własne, nie zawsze zgodne ze sobą priorytety.

Sprzedaż chce zwiększać przychody, produkcja ograniczać koszty, a finanse pilnować gotówki. Każdy obszar może działać racjonalnie z własnej perspektywy, a mimo to cała organizacja nie posuwa się
w jednym kierunku. Właściciel zamiast rozwijać firmę, spędza czas na godzeniu sprzecznych interesów.

Firma rośnie, ale sposób zarządzania zostaje w tyle

Zdaniem Iwony Borawskiej jedną z najczęstszych barier rozwoju jest niedopasowanie sposobu zarządzania do wielkości organizacji. Model, który sprawdzał się przy kilku osobach, niekoniecznie będzie działał w firmie zatrudniającej kilkadziesiąt czy kilkaset osób. Na początku właściciel rzeczywiście musi zajmować się niemal wszystkim: sprzedaje, realizuje usługi, nadzoruje produkcję, wystawia faktury i dba o klientów. Gdy zleceń przybywa, zatrudnia pracowników, ale często nadal sam podejmuje większość decyzji. Firma ma już zespół, jednak w praktyce działa tak, jakby nadal była jednoosobowym przedsięwzięciem. – Na pewnym etapie właściciel orientuje się, że niby ma ludzi, niby pojawili się pierwsi kierownicy, ale wszystkie sprawy wciąż przechodzą przez niego. Wtedy zaczyna się problem: nic nie dzieje się bez szefa – zauważa ekspertka.

Konsekwencje odczuwają również pracownicy. Jeśli nie mogą samodzielnie podejmować decyzji, nawet w swoim obszarze odpowiedzialności, ich kreatywność i zaangażowanie zostają ograniczone. Najbardziej samodzielne osoby mogą zacząć szukać miejsca, w którym będą miały większy wpływ na swoją pracę. Właściciel natomiast nie zyskuje czasu, mimo że przecież po to zatrudniał ludzi.

Od zarządzania ludźmi do zarządzania systemem

Kolejnym etapem rozwoju jest przekazanie odpowiedzialności liderom. To oni zaczynają zarządzać zespołami, wyznaczać cele i podejmować decyzje. Właściciel odzyskuje przestrzeń do działania na poziomie strategicznym, ale pojawia się nowe wyzwanie: jak zachować spójność organizacji, kiedy poszczególne działy zaczynają funkcjonować coraz bardziej niezależnie? Bez wspólnych celów, przejrzystych danych i zasad współpracy mogą powstawać silosy. Sprzedaż obiecuje klientom terminy, których produkcja nie jest w stanie dotrzymać. Marketing i sprzedaż nie uzgadniają priorytetów,
a problemy trafiają do właściciela dopiero wtedy, gdy trudno już im zapobiec. Rozwiązaniem nie jest powrót do mikrozarządzania, lecz stworzenie systemu, który pozwala podejmować decyzje na podstawie wspólnych informacji. Potrzebne są odpowiednio dobrane procesy, narzędzia i wskaźniki, dzięki którym wiadomo, co dzieje się w firmie i w jakim kierunku zmierzają poszczególne zespoły.

To nie oznacza jednak, że im więcej procedur, tym lepiej. Nadmierna formalizacja również może stać się przeszkodą. Jeśli pracownicy spędzają więcej czasu na spotkaniach, raportowaniu i uzyskiwaniu zgód niż na pracy, system zaczyna służyć sam sobie. Firma traci elastyczność, a klienci nie chcą czekać na decyzje, które powinny zapadać znacznie szybciej. Celem jest więc organizacja, w której procedury wspierają działanie, zamiast je komplikować, a informacje są dostępne tam, gdzie są potrzebne. Właściciel nie musi kontrolować każdego szczegółu, ponieważ ma narzędzia pozwalające ocenić sytuację i reagować, zanim pojawi się kryzys.

Więcej pracowników nie musi oznaczać więcej pracy dla właściciela

Wiele osób prowadzących firmy traktuje przeciążenie jako naturalną cenę rozwoju. Więcej klientów oznacza więcej obowiązków, większy zespół wymaga większej kontroli, a skalowanie biznesu kojarzy się z kolejnymi godzinami spędzonymi w pracy. Iwona Borawska przekonuje, że nie musi tak być. Dobrze zorganizowana firma może rozwijać się bez tego, by właściciel poświęcał jej coraz więcej własnego czasu. Gdy organizacja osiąga granice wzrostu na dotychczasowym rynku, z obecnym produktem lub wśród obecnych klientów, może rozpocząć kolejny etap: wejście na nowe rynki, dotarcie do innych grup odbiorców, rozwój nowych kanałów sprzedaży albo poszerzenie oferty. Warunkiem jest jednak to,
by wcześniej przygotować sposób zarządzania do większej skali działania. – Przez lata wmawiano nam, że rozwój firmy i skalowanie biznesu wiążą się z większym zaangażowaniem, większą ilością czasu
i większym stresem. Dobrze ułożona organizacja oraz procesy zarządzania pozwalają rozwijać biznes, wchodzić na nowe rynki i wprowadzać nowe produkty bez straty dla naszego czasu – podkreśla Iwona Borawska. W praktyce oznacza to zmianę roli właściciela: z osoby, która osobiście dopilnowuje każdego zadania, w osobę, która wyznacza kierunek rozwoju i tworzy warunki do jego realizacji. To proces wymagający świadomych decyzji, ale pozwalający ograniczyć zależność firmy od jednej osoby.

Pierwszym krokiem może być więc nie kolejna rekrutacja ani nowy plan sprzedażowy, lecz sprawdzenie, ile spraw w organizacji nadal czeka na zgodę szefa. Jeśli odpowiedź brzmi „zbyt wiele”, być może
to właśnie tam ukrywa się koszt, który hamuje rozwój.

Iwona Borawska – founderka i CEO The Process®, interim managerka i doradczyni biznesowa z ponad 20-letnim doświadczeniem w pracy z właścicielami firm. Specjalizuje się w budowaniu strategii rozwoju, porządkowaniu procesów oraz skalowaniu biznesów. W swojej pracy łączy podejście strategiczne z praktycznym wdrażaniem zmian. Swoim doświadczeniem dzieli się również w autorskim „Podcaście o Skalowaniu”. The Process® to firma specjalizująca się we wspieraniu małych
i średnich przedsiębiorstw w przełamywaniu barier rozwoju i skutecznym skalowaniu biznesu. Organizacja oferuje kompleksowe podejście – od audytu firmy, przez opracowanie strategii, aż po realne wdrożenie zmian w strukturach
i procesach. Kluczowym wyróżnikiem jest model pracy oparty na interim management, w którym eksperci nie tylko doradzają, ale aktywnie uczestniczą w realizacji i odpowiadają za wyniki. Firma pomaga m.in. w uporządkowaniu procesów, budowie zespołów menedżerskich, zwiększaniu efektywności sprzedaży oraz przygotowaniu organizacji do ekspansji na nowe rynki. Więcej informacji: https://theprocess.com

Kontakt do mediów: Karina Grygielska, Agencja Face It, e-mail: k.grygielska@agencjafaceit.pl, tel. +48 601 369 597