Najpierw człowiek, potem zadanie. Polacy i Indusi pracują trochę inaczej.

Coraz więcej Polaków pracuje w międzynarodowych zespołach, w których współpracują z kolegami
z Indii. Polsko-indyjskie relacje zawodowe rozwijają się szczególnie dynamicznie w branżach technologicznych, IT i usługach biznesowych w międzynarodowych korporacjach. Choć komunikujemy się po angielsku, często okazuje się, że wspólny język wcale nie oznacza wspólnego rozumienia.

Polacy mogą odbierać indyjskich współpracowników jako zbyt mało bezpośrednich, nadmiernie zainteresowanych życiem prywatnym lub oczekujących szczegółowych instrukcji. Z kolei dla Indusów Polacy mogą wydawać się zbyt chłodni, zdystansowani, krytyczni lub nastawieni przede wszystkim na zadania. – Największy problem we współpracy międzykulturowej polega często na tym, że patrzymy na zachowanie drugiej osoby i zakładamy, że jej intencje są takie same, jak nasze byłyby w podobnej sytuacji. Tymczasem za tym samym zachowaniem mogą kryć się zupełnie inne znaczenia kulturowe – mówi Klaudia Fryc-Mallick, psycholożka międzykulturowa, trenerka i ekspertka ds. Indii.

O tym, dlaczego w Indiach pytanie o rodzinę może być częścią pracy, czym różni się polski i indyjski styl komunikacji oraz dlaczego bezpośredniość nie zawsze oznacza szczerość, a dyplomacja nie musi oznaczać braku uczciwości, rozmawiamy z ekspertką.

„Cześć, jak się masz?” – czyli dlaczego Indusi najpierw budują relację

Czy Polacy i Indusi inaczej funkcjonują w pracy?

Myślę, że Polacy również są relacyjni, ale stosunkowo łatwo oddzielamy rolę zawodową od prywatnej.
I mocno tego pilnujemy. W Indiach ta granica jest często znacznie bardziej przepuszczalna. I nie chodzi wyłącznie o to, że ktoś chce być miły i sympatyczny. Poznanie drugiej osoby może być ważnym elementem budowania zaufania i skutecznej współpracy zadaniowej. Z perspektywy indyjskiej trudno może być zaufać komuś, o kim nic nie wiem jako o człowieku. Ale jest w tym również bardzo praktyczny wymiar. Jeśli mamy bardziej osobistą relację, łatwiej nam potem współpracować i prosić się nawzajem o pomoc.

Jak może wyglądać taka różnica w codziennej komunikacji?

Wyobraźmy sobie dwie sytuacje. Polak może napisać do koleżanki: „Klient potwierdził termin”.
A dopiero chwilę później zorientować się: „A, tak w ogóle to cześć”. W Indiach częściej może być odwrotnie. Najpierw pojawi się: „Cześć. Jak się masz?”, a dopiero później przejście do zadania. Dla części Polaków może to być irytujące. Myślimy: mamy KPI, deadline i zadanie do wykonania, więc przejdźmy od razu do rzeczy. Tymczasem dla indyjskiego współpracownika ta krótka rozmowa o człowieku może być częścią budowania relacji, która później ułatwi wspólną pracę.

Pytanie o rodzinę nie zawsze jest wchodzeniem na prywatę

Czy fakt, że Polacy często bardzo wyraźnie oddzielają życie prywatne od zawodowego, może prowadzić do nieporozumień?

Tak. Pytania o małżeństwo, dzieci czy rodzinę dla wielu Polaków bywają bardzo osobiste, szczególnie podczas pierwszego spotkania. W Indiach mogą natomiast być całkowicie naturalnym i bezpiecznym tematem small talku. To dlatego czasem dochodzi do nieporozumień. Jedna strona myśli: „Dlaczego on pyta mnie o moje dzieci? To prywatna sprawa”. Druga może uważać: „Przecież próbuję być uprzejmy
i lepiej cię poznać”. Warto pamiętać, że nie każda próba wejścia w bardziej osobistą rozmowę jest naruszeniem granic. Czasem jest po prostu sposobem na stworzenie relacji. Oczywiście to nie oznacza, że Polak ma natychmiast zmieniać swoje granice. Współpraca międzykulturowa nie polega na rezygnowaniu z własnych potrzeb. Chodzi o to, żeby rozumieć, dlaczego druga osoba zachowuje się
w określony sposób.

Relacja jako część biznesu

Czy relacja osobista rzeczywiście może mieć wpływ na skuteczność współpracy?

Bardzo duży. Wyobraźmy sobie, że przychodzę do współpracowniczki nie dlatego, że jest deadline, ale mówię: „Słuchaj, czy możesz mi to zrobić, bo będę miała problem z klientem, jeśli nie dostanę tego na wczoraj?”. W tym momencie odwołuję się do naszej relacji. Nie tylko do procedury czy stanowiska.
W kulturze bardziej relacyjnej osobista więź może zwiększać poczucie wzajemnego zobowiązania. Oczywiście działa to w obie strony. Jeśli ja mogę liczyć na pomoc, to druga osoba również może przyjść do mnie, kiedy będzie miała problem. Dla części Polaków taki sposób funkcjonowania może wydawać się nieprofesjonalny. Tymczasem w kulturach bardziej relacyjnych właśnie relacja jest jednym z narzędzi, które pozwalają skutecznie realizować cele biznesowe.

Hierarchia dla Polaka brak samodzielności, dla Indusa jasny podział odpowiedzialności

Jednym z tematów, który często pojawia się w pracy, jest podejście do hierarchii. Czy tutaj również mamy duże różnice?

Zdecydowanie. Polska również jest społeczeństwem hierarchicznym, ale w porównaniu z Indiami znacznie mniej. Polskich menedżerów może czasem zaskakiwać, że indyjscy pracownicy oczekują bardzo jasnych instrukcji i konkretnych decyzji od lidera. Z polskiej perspektywy możemy to interpretować jako brak proaktywności czy samodzielności. Pojawiają się komentarze, że trzeba wszystko pokazać palcem.

Tymczasem w bardziej hierarchicznym modelu zarządzania rola lidera polega właśnie na tym, żeby wyznaczać kierunek, podejmować decyzje i brać za nie odpowiedzialność. Pracownik nie zawsze chce wychodzić przed szereg, ponieważ może nie być przekonany, że to jego rola. I znów – nie jest to kwestia tego, że jedna kultura jest bardziej, a druga mniej kompetentna. Chodzi o różne oczekiwania wobec tego, co oznacza dobry lider i dobry pracownik.

Indusi bardziej dyplomatyczni w kryzysowych sytuacjach

Jakie różnice komunikacyjne mogą być największym źródłem nieporozumień?

Myślę, że przede wszystkim bezpośredniość. Polacy są stosunkowo bezpośredni, szczególnie kiedy coś idzie nie tak. Mamy też tendencję do koncentrowania się na problemach. Jeśli wszystko działa dobrze, często uznajemy to za oczywiste. Natomiast kiedy pojawia się błąd, zaczynamy o nim mówić. W Indiach komunikacja w trudnych sytuacjach może być bardziej dyplomatyczna. Nie zawsze mówi się wszystko bezpośrednio i dosłownie. Dla Polaka może to być frustrujące. Możemy pomyśleć: „Powiedz wreszcie,
o co chodzi”. Ale dla osoby pochodzącej z kultury bardziej dyplomatycznej ważne może być to, żeby trudną informację przekazać w sposób, który nie sprawi drugiej osobie przykrości i nie zaszkodzi relacji.

Polacy często uważają, że osoba mówiąca bezpośrednio jest bardziej szczera.

Tak. Bardzo często mamy przekonanie, że jeśli ktoś mówi nam coś wprost, to znaczy, że jest szczery.
Jeśli natomiast ktoś komunikuje się bardzo dyplomatycznie, zaczynamy podejrzewać, że coś ukrywa.
Dla nas komunikacja dyplomatyczna może kojarzyć się z kręceniem, mąceniem czy brakiem szczerości.
Tymczasem w Indiach intencją delikatniejszej komunikacji jest najczęściej ochrona relacji, uczuć drugiej osoby albo jej autorytetu. Czasem trudną informację przekazuje się ostrożniej właśnie dlatego, żeby nie sprawić komuś przykrości. I tutaj pojawia się jeden z największych problemów we współpracy międzykulturowej: my nie tylko inaczej mówimy. My inaczej interpretujemy intencje stojące
za sposobem komunikacji.

Polacy są również bardzo bezpośredni w udzielaniu informacji zwrotnej.

Tak, i myślę, że mamy tu pewien obszar do rozwoju. Na warsztatach często pytam, z czym Polakom kojarzy się słowo „feedback”. Bardzo często odpowiedź brzmi: z krytyką. Feedback pojawia się wtedy, kiedy coś zostało zrobione źle. Wciąż mamy mniej rozwiniętą kulturę pozytywnego feedbacku. Czasem uważamy, że jeśli ktoś dobrze wykonuje swoją pracę, to przecież właśnie za to otrzymuje wynagrodzenie i nie ma potrzeby o tym rozmawiać. Tymczasem pozytywna informacja zwrotna jest ważna. Powinniśmy potrafić powiedzieć drugiej osobie, że wykonała dobrą pracę. I tego możemy nauczyć się od Indusów – większej otwartości w mówieniu o swoich sukcesach i budowaniu widoczności. W Polsce często uczono nas trwać w myśl powiedzenia: „siedź w kącie, a znajdą cię”. Tyle że później trafiamy do międzynarodowej organizacji, pracujemy z zespołem w różnych krajach i z menedżerem, który jest tysiące kilometrów od nas. I nagle okazuje się, że jeśli sami nie opowiemy o tym, co robimy, możemy po prostu stać się niewidoczni. Musimy nauczyć się mówić o swoich sukcesach, oczywiście w sposób oparty na faktach. Można powiedzieć: „Tak, wykonałam to zadanie. Spędziłam nad nim siedem godzin i jestem zadowolona z efektu”. To nie musi być przechwalanie się. To może być po prostu umiejętność komunikowania swojej wartości.

Największy błąd? Zakładanie, że druga osoba patrzy na świat tak jak my

Co jest najważniejsze we współpracy Polaków i Indusów?

Myślę, że przede wszystkim świadomość, że to, co dla nas oczywiste, nie musi być oczywiste dla drugiej osoby. Jeśli ktoś zaczyna rozmowę od pytania o rodzinę, nie musi próbować przekroczyć naszych granic. Być może właśnie buduje relację. Jeśli ktoś nie mówi nam wprost o problemie, nie musi próbować nas oszukać. Być może chce ochronić relację. Jeśli ktoś czeka na bardzo konkretne instrukcje, nie musi być niekompetentny. Być może inaczej rozumie swoją rolę i odpowiedzialność lidera. I odwrotnie – kiedy Polak mówi bezpośrednio, nie zawsze chce być nieuprzejmy. Często po prostu uważa, że właśnie w ten sposób okazuje szczerość. Największym błędem we współpracy międzykulturowej jest zakładanie,
że druga osoba widzi świat dokładnie tak jak my. Warto czasem zatrzymać się i zapytać: „A co, jeśli ta osoba nie robi tego na złość? Co, jeśli po prostu patrzy na tę samą sytuację z innej perspektywy?”.
Im częściej zaczynamy od ciekawości zamiast od oceny, tym łatwiej budować skuteczne relacje – również w biznesie.